भरखरै अमरेश सिंहको स्टेटमेंट आयो, बोर्डर मा १०० रुपिया बढीको सामान ल्याउन नदिने नियम कायम रहन्छ भने राष्ट्रिय स्वतंत्र पार्टी का सांसदहरुले मधेसमा थप्पड़ खाने भए।
त्यो १०० रुपिया वाला नियम जुन समय लागु गरियो त्यति बेला होटलमा पसेर १०० रुपियामा १०० जनाले खान पाउने अवस्था थियो। त्यसलाई १०,००० अथवा २५,००० सम्म त पुर्याउनुपर्ने हो।
त्यो अर्थमन्त्रीले नै गर्न पर्छ भन्ने छ र? कानुन बनाउने भनेको अमरेश सिंह जस्ता सांसदहरुले नै हो। अमरेश सिंह ले नै बिल ल्याए हुँदैन?
देशभरिमा बालेन सरकारको पक्षमा सबैभन्दा बढ़ी गर्मजोशीले भोट परेको प्रदेश नै मधेश। उल्टै मधेसको मर्म नबुझेको नेपाल सरकारले?
शिक्षामा लगाएको तीन प्रतिशत टैक्स त हटाइयो विरोध भएपछि। बोर्डर को इसुमा विरोध भएको महिनौं भयो। मैले यस सरकारको प्रथम र अहिलेसम्म अंतिम विरोध गरेको इसु नै त्यही थियो।
Key Performance Indicators (KPIs) are quantifiable metrics that show how effectively an organization, team, or individual is achieving critical objectives. They turn abstract goals into measurable signals so leaders can track progress, spot problems early, allocate resources, and drive improvement.
What KPIs Are (and Are Not)
A KPI is not just any metric. It must be tightly linked to strategy and capable of influencing decisions. Classic definitions emphasize that KPIs focus on the critical success factors essential for current and future performance. David Parmenter and others distinguish true KPIs (actionable, often leading indicators that can be monitored frequently—daily or weekly) from broader result indicators or key result indicators that summarize outcomes for boards.
Effective KPIs typically follow SMART principles: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound. They come in several useful categories:
Leading vs. lagging: Leading indicators (e.g., sales pipeline activity, experiment velocity, or employee engagement scores) predict future results and allow intervention. Lagging indicators (revenue, profit, churn) confirm what already happened.
Quantitative vs. qualitative: Most are numerical, but some incorporate qualitative elements (e.g., Net Promoter Score or customer satisfaction ratings).
Strategic, tactical, and operational levels: High-level company KPIs (ARR growth, market share) cascade into departmental and individual ones.
Common examples across functions include revenue growth rate, customer acquisition cost (CAC), lifetime value (LTV) or LTV:CAC ratio, conversion rates, retention/churn, deployment frequency and lead time (DORA metrics in engineering), employee turnover, and margin metrics. Not every number is a KPI—vanity metrics that do not drive decisions should be avoided. Best practice favors a small, focused set rather than dozens of competing numbers.
The concept has deep roots. Performance measurement dates to ancient record-keeping (grain counts in Mesopotamia). Modern forms accelerated with statistical process control (Walter Shewhart in the 1920s), DuPont’s ROI focus, Management by Objectives (Peter Drucker), quality movements (Deming, Juran), and the formalization of the term “key performance indicator” in the 1970s (notably John Rockart’s work on critical success factors and executive information systems). The Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1992) popularized linking financial and non-financial measures across perspectives (financial, customer, internal process, learning & growth).
How Tech Companies Use KPIs Internally to Manage and Grow
Tech companies treat KPIs as an operating system for alignment, speed, and scalable growth. In high-growth environments characterized by rapid iteration, network effects, and data abundance, KPIs replace gut feel with evidence and enable distributed decision-making.
Typical practices include:
Cascading and alignment: Company-level outcomes (e.g., ARR, net revenue retention) break into product, engineering, sales, marketing, and people metrics. Teams own leading indicators that roll up.
Tiered views and cadence: Executives and boards see a concise set of outcome KPIs (monthly or quarterly). Managers monitor operational dashboards more frequently. Engineers track DORA metrics (deployment frequency, lead time for changes, change failure rate, mean time to recovery) to improve delivery speed and reliability.
Leading-indicator focus for growth: High-growth firms emphasize pipeline metrics, conversion rates (MQL to SQL), CAC payback period, experiment throughput, and customer health signals over pure lagging financials. They review and adapt KPIs regularly and share them widely for transparency.
Integration with other systems: KPIs often sit alongside or feed into OKRs (Objectives and Key Results), Balanced Scorecards, or agile rituals. AI is increasingly used to make KPIs more predictive and adaptive.
Incentives and culture: Many link operational KPIs to reviews or bonuses carefully, while keeping stretch goals separate to avoid sandbagging. Transparency (dashboards visible across the company) fosters accountability and cross-functional collaboration.
Risks and discipline: Over-measurement creates noise; under-measurement hides problems. Successful teams practice “KPI parsimony,” map technical metrics to business outcomes (e.g., latency reductions to conversion lifts), and continuously refine definitions.
Examples from the industry show product teams tracking engagement and retention, growth teams optimizing unit economics, and infrastructure teams watching reliability and cost efficiency. The result is faster feedback loops, better prioritization, and the ability to scale without proportional increases in management overhead.
Google and Measurement from the Beginning: OKRs as the Defining Tool
Google did not primarily brand its early system as “KPIs,” but measurement and goal discipline were foundational almost from day one—and the vehicle was Objectives and Key Results (OKRs).
In 1999, when Google was still a young company (founded 1998), investor John Doerr introduced OKRs to Larry Page, Sergey Brin, and the early team. Doerr had learned the system from Andy Grove at Intel in the 1970s (itself an evolution of Drucker’s Management by Objectives). He presented it as a practical “gift”: Objectives define what to achieve (significant, concrete, inspirational); Key Results define how progress will be measured (specific, time-bound, aggressive yet realistic, and verifiable—often “it’s not a key result unless it has a number”).
Google adopted OKRs rapidly. They operated at company, team, and individual levels, were transparent (visible in internal directories), graded on a 0–1 scale (with 0.6–0.7 considered strong for stretch goals), and reviewed regularly—initially with Page personally scrutinizing engineering OKRs. The system supported ambitious “10x” thinking while keeping execution focused. It helped coordinate a fast-growing organization around priorities such as search quality, monetization via ads, and later products.
OKRs and KPIs are complementary rather than identical. KPIs typically monitor ongoing operational health (steady-state metrics). OKRs drive change and stretch performance for a defined period (often quarterly). A KPI can become a Key Result when a team commits to moving it. Google’s practice demonstrated how rigorous, measurable key results—functionally similar to strong KPIs—enable alignment, transparency, and ambitious growth at scale. The company continued refining the approach under subsequent leadership while retaining the core philosophy of measuring what matters.
In short, KPIs (and related frameworks such as OKRs) give tech companies a shared language of performance. When chosen carefully, kept few in number, tied to strategy, and acted upon, they turn data into direction—helping organizations manage complexity and compound growth. Google’s early embrace of measurable objectives and results remains one of the clearest illustrations of that power.
की परफर्मेन्स इन्डिकेटर (KPI)हरू परिमाणयोग्य मेट्रिक्स हुन् जसले कुनै संस्था, टोली वा व्यक्तिले महत्वपूर्ण उद्देश्यहरू कति प्रभावकारी रूपमा हासिल गरिरहेको छ भन्ने देखाउँछन्। यिनीहरूले अमूर्त लक्ष्यहरूलाई मापनयोग्य संकेतहरूमा रूपान्तरण गर्छन् ताकि नेताहरूले प्रगति ट्र्याक गर्न, समस्याहरू चाँडै पत्ता लगाउन, स्रोतहरू बाँडफाँड गर्न र सुधार ड्राइभ गर्न सकून्।
KPI के हुन् (र के होइनन्)
KPI कुनै पनि मेट्रिक मात्र होइन। यो रणनीतिकसँग कडा रूपमा जोडिएको हुनुपर्छ र निर्णयहरूलाई प्रभाव पार्न सक्ने हुनुपर्छ। क्लासिक परिभाषाहरूले जोड दिन्छन् कि KPIहरूले हालको र भविष्यको प्रदर्शनका लागि आवश्यक महत्वपूर्ण सफलताका कारकहरूमा ध्यान केन्द्रित गर्छन्। डेभिड पार्मेन्टर र अन्यले साँचो KPIहरू (कार्ययोग्य, प्रायः लिडिङ इन्डिकेटरहरू जसलाई दैनिक वा साप्ताहिक रूपमा अनुगमन गर्न सकिन्छ) लाई व्यापक रिजल्ट इन्डिकेटर वा की रिजल्ट इन्डिकेटरहरूबाट छुट्याउँछन् जसले बोर्डहरूका लागि नतिजाहरूको सारांश दिन्छन्।
प्रभावकारी KPIहरू सामान्यतया SMART सिद्धान्तहरू पालना गर्छन्: विशिष्ट (Specific), मापनयोग्य (Measurable), हासिल गर्न सकिने (Achievable), सान्दर्भिक (Relevant), र समय-सीमित (Time-bound)। यिनीहरू उपयोगी श्रेणीहरूमा आउँछन्:
लिडिङ बनाम लागिङ: लिडिङ इन्डिकेटरहरू (जस्तै, बिक्री पाइपलाइन गतिविधि, प्रयोग वेग, वा कर्मचारी संलग्नता स्कोर) ले भविष्यका नतिजाहरूको भविष्यवाणी गर्छन् र हस्तक्षेपलाई अनुमति दिन्छन्। लागिङ इन्डिकेटरहरू (राजस्व, नाफा, चर्न) ले पहिले नै भएको कुरा पुष्टि गर्छन्।
परिमाणात्मक बनाम गुणात्मक: अधिकांश संख्यात्मक हुन्छन्, तर केहीले गुणात्मक तत्वहरू समावेश गर्छन् (जस्तै, नेट प्रमोटर स्कोर वा ग्राहक सन्तुष्टि रेटिङहरू)।
रणनीतिक, युक्ति र सञ्चालन स्तरहरू: उच्च-स्तरीय कम्पनी KPIहरू (ARR वृद्धि, बजार हिस्सा) विभागीय र व्यक्तिगतमा झर्छन्।
कार्यहरूमा सामान्य उदाहरणहरूमा राजस्व वृद्धि दर, ग्राहक अधिग्रहण लागत (CAC), लाइफटाइम भ्यालु (LTV) वा LTV:CAC अनुपात, रूपान्तरण दरहरू, रिटेन्सन/चर्न, डिप्लोयमेन्ट फ्रिक्वेन्सी र लिड टाइम (इन्जिनियरिङमा DORA मेट्रिक्स), कर्मचारी टर्नओभर, र मार्जिन मेट्रिक्स समावेश छन्। हरेक संख्या KPI होइन—निर्णयहरू नड्राइभ गर्ने भ्यानिटी मेट्रिक्सहरूबाट बच्नुपर्छ। उत्तम अभ्यास दर्जनौं प्रतिस्पर्धी संख्याहरूभन्दा सानो, केन्द्रित सेटलाई प्राथमिकता दिन्छ।
अवधारणाको गहिरो जरा छ। प्रदर्शन मापन प्राचीन रेकर्ड-किपिङ (मेसोपोटामियामा अन्न गणना) देखि सुरु हुन्छ। आधुनिक रूपहरू सांख्यिकीय प्रक्रिया नियन्त्रण (१९२० को दशकमा वाल्टर शेवार्ट), ड्युपोन्टको ROI फोकस, व्यवस्थापन द्वारा उद्देश्यहरू (पिटर ड्रकर), गुणस्तर आन्दोलनहरू (डेमिङ, जुरान), र १९७० को दशकमा “की परफर्मेन्स इन्डिकेटर” शब्दको औपचारिकीकरण (विशेष गरी जोन रकार्टको महत्वपूर्ण सफलताका कारकहरू र कार्यकारी सूचना प्रणालीहरूमा काम) सँग गति लिए। ब्यालेन्स्ड स्कोरकार्ड (काप्लान र नर्टन, १९९२) ले वित्तीय र गैर-वित्तीय मापनहरूलाई दृष्टिकोणहरू (वित्तीय, ग्राहक, आन्तरिक प्रक्रिया, सिकाइ र वृद्धि) मा जोडेर लोकप्रिय बनायो।
टेक कम्पनीहरूले आन्तरिक रूपमा व्यवस्थापन र वृद्धिका लागि KPI कसरी प्रयोग गर्छन्
टेक कम्पनीहरूले KPI लाई पङ्क्तिबद्धता, गति र स्केलेबल वृद्धिका लागि अपरेटिङ सिस्टमको रूपमा व्यवहार गर्छन्। द्रुत पुनरावृत्ति, नेटवर्क प्रभावहरू र डाटा प्रचुरताद्वारा विशेषता भएका उच्च-वृद्धि वातावरणहरूमा, KPI ले अन्तर्ज्ञानलाई प्रमाणसँग प्रतिस्थापन गर्छ र वितरित निर्णय-निर्माणलाई सक्षम बनाउँछ।
सामान्य अभ्यासहरू समावेश छन्:
क्यासकेडिङ र पङ्क्तिबद्धता: कम्पनी-स्तरीय नतिजाहरू (जस्तै, ARR, नेट राजस्व रिटेन्सन) उत्पादन, इन्जिनियरिङ, बिक्री, मार्केटिङ र मानिस मेट्रिक्समा टुक्रिन्छन्। टोलीहरूले रोल अप हुने लिडिङ इन्डिकेटरहरूको स्वामित्व लिन्छन्।
स्तरीय दृश्य र तालिका: कार्यकारीहरू र बोर्डहरूले संक्षिप्त नतिजा KPI सेट (मासिक वा त्रैमासिक) देख्छन्। प्रबन्धकहरूले सञ्चालन ड्यासबोर्डहरू अझ बारम्बार अनुगमन गर्छन्। इन्जिनियरहरूले डेलिभरी गति र विश्वसनीयता सुधार गर्न DORA मेट्रिक्स (डिप्लोयमेन्ट फ्रिक्वेन्सी, परिवर्तनहरूको लागि लिड टाइम, परिवर्तन असफलता दर, रिकभरीको औसत समय) ट्र्याक गर्छन्।
वृद्धिका लागि लिडिङ-इन्डिकेटर फोकस: उच्च-वृद्धि फर्महरूले शुद्ध लागिङ वित्तीयहरूभन्दा पाइपलाइन मेट्रिक्स, रूपान्तरण दरहरू (MQL देखि SQL), CAC पेब्याक अवधि, प्रयोग थ्रुपुट, र ग्राहक स्वास्थ्य संकेतहरूमा जोड दिन्छन्। तिनीहरूले KPI नियमित रूपमा समीक्षा र अनुकूलन गर्छन् र पारदर्शिताका लागि व्यापक रूपमा साझा गर्छन्।
अन्य प्रणालीहरूसँग एकीकरण: KPI प्रायः OKR (उद्देश्य र मुख्य परिणामहरू), ब्यालेन्स्ड स्कोरकार्ड, वा एजाइल रितुअलहरूसँगै बस्छन् वा फीड गर्छन्। AI बढ्दो रूपमा KPI लाई अझ भविष्यवाणीपूर्ण र अनुकूलनीय बनाउन प्रयोग भइरहेको छ।
प्रोत्साहन र संस्कृति: धेरैले सञ्चालन KPI लाई समीक्षा वा बोनससँग सावधानीपूर्वक जोड्छन्, जबकि स्ट्रेच लक्ष्यहरूलाई अलग राख्छन् ताकि स्यान्डब्यागिङबाट बच्न सकियोस्। पारदर्शिता (कम्पनीभरि देखिने ड्यासबोर्डहरू) ले जवाफदेहिता र क्रस-फंक्शनल सहयोग बढाउँछ।
जोखिम र अनुशासन: अत्यधिक मापनले शोर सिर्जना गर्छ; कम मापनले समस्याहरू लुकाउँछ। सफल टोलीहरूले “KPI मितव्ययिता” अभ्यास गर्छन्, प्राविधिक मेट्रिक्सलाई व्यापारिक नतिजाहरूसँग नक्साङ्कन गर्छन् (जस्तै, लेटेन्सी घटाउनेलाई रूपान्तरण वृद्धिमा), र परिभाषाहरू निरन्तर परिष्कृत गर्छन्।
उद्योगका उदाहरणहरूले उत्पादन टोलीहरूले संलग्नता र रिटेन्सन ट्र्याक गर्ने, वृद्धि टोलीहरूले युनिट अर्थशास्त्र अनुकूलन गर्ने, र पूर्वाधार टोलीहरूले विश्वसनीयता र लागत दक्षता हेर्ने देखाउँछन्। नतिजा छिटो प्रतिक्रिया लुपहरू, राम्रो प्राथमिकता निर्धारण, र व्यवस्थापन ओभरहेडमा समानुपातिक वृद्धि बिना स्केल गर्ने क्षमता हो।
सुरुदेखि नै गुगल र मापन: OKR परिभाषित उपकरणको रूपमा
गुगलले आफ्नो प्रारम्भिक प्रणालीलाई मुख्य रूपमा “KPI” भनेर ब्रान्ड गरेन, तर मापन र लक्ष्य अनुशासन लगभग सुरुदेखि नै आधारभूत थियो—र माध्यम उद्देश्य र मुख्य परिणामहरू (OKR) थियो।
१९९९ मा, जब गुगल अझै युवा कम्पनी थियो (१९९८ मा स्थापना), लगानीकर्ता जोन डोयरले ल्यारी पेज, सर्गेई ब्रिन र प्रारम्भिक टोलीलाई OKR परिचय गराए। डोयरले यो प्रणाली १९७० को दशकमा इन्टेलमा एन्डी ग्रोभबाट सिकेका थिए (यसै ड्रकरको व्यवस्थापन द्वारा उद्देश्यहरूको विकास)। उनले यसलाई व्यावहारिक “उपहार” को रूपमा प्रस्तुत गरे: उद्देश्यहरूले के हासिल गर्ने परिभाषित गर्छन् (महत्वपूर्ण, ठोस, प्रेरणादायी); मुख्य परिणामहरूले प्रगति कसरी मापन हुनेछ भन्ने परिभाषित गर्छन् (विशिष्ट, समय-सीमित, आक्रामक तर यथार्थवादी, र प्रमाणित गर्न सकिने—प्रायः “संख्या नभएसम्म यो मुख्य परिणाम होइन”)।
गुगलले OKR चाँडै अपनायो। तिनीहरू कम्पनी, टोली र व्यक्तिगत स्तरमा सञ्चालित थिए, पारदर्शी थिए (आन्तरिक डाइरेक्टरीहरूमा देखिने), ०–१ स्केलमा ग्रेड गरिन्थ्यो (स्ट्रेच लक्ष्यहरूका लागि ०.६–०.७ बलियो मानिन्थ्यो), र नियमित रूपमा समीक्षा गरिन्थ्यो—सुरुमा पेजले व्यक्तिगत रूपमा इन्जिनियरिङ OKR जाँच्थे। प्रणालीले महत्वाकांक्षी “१०x” सोचलाई समर्थन गर्यो भने कार्यान्वयनलाई केन्द्रित राख्यो। यसले द्रुत रूपमा बढिरहेको संस्थालाई खोज गुणस्तर, विज्ञापन मार्फत मुनाफाकरण, र पछि उत्पादनहरू जस्ता प्राथमिकताहरू वरिपरि समन्वय गर्न मद्दत गर्यो।
OKR र KPI पूरक हुन्, समान होइनन्। KPI सामान्यतया चलिरहेको सञ्चालन स्वास्थ्य (स्थिर-अवस्था मेट्रिक्स) अनुगमन गर्छन्। OKR ले परिभाषित अवधिका लागि (प्रायः त्रैमासिक) परिवर्तन र स्ट्रेच प्रदर्शन ड्राइभ गर्छन्। जब टोलीले यसलाई सार्न प्रतिबद्ध हुन्छ तब KPI मुख्य परिणाम बन्न सक्छ। गुगलको अभ्यासले कसरी कडा, मापनयोग्य मुख्य परिणामहरू—कार्यगत रूपमा बलियो KPI जस्तै—ले स्केलमा पङ्क्तिबद्धता, पारदर्शिता र महत्वाकांक्षी वृद्धिलाई सक्षम बनाउँछ भन्ने प्रदर्शन गर्यो। कम्पनीले पछिल्ला नेतृत्व अन्तर्गत दृष्टिकोण परिष्कृत गर्न जारी राख्यो जबकि मापन गर्न लायक कुरा मापन गर्ने मूल दर्शनलाई कायम राख्यो।
संक्षेपमा, KPI (र OKR जस्ता सम्बन्धित फ्रेमवर्कहरू) ले टेक कम्पनीहरूलाई प्रदर्शनको साझा भाषा दिन्छन्। जब सावधानीपूर्वक चयन गरिन्छ, संख्यामा थोरै राखिन्छ, रणनीतिकसँग जोडिन्छ, र कार्यान्वयन गरिन्छ, तिनीहरूले डाटालाई दिशानिर्देशमा परिणत गर्छन्—जसले संस्थालाई जटिलता व्यवस्थापन गर्न र वृद्धि कम्पाउन्ड गर्न मद्दत गर्छ। गुगलको मापनयोग्य उद्देश्य र परिणामहरूको प्रारम्भिक अंगिकार त्यो शक्तिको सबैभन्दा स्पष्ट चित्रणहरूमध्ये एक रहन्छ।
संसदले नै प्रधान मंत्री पैदा गर्ने हो। र प्रधान मंत्री को प्रथम जवाफदेहिता नै संसद प्रति हुन्छ। संसद मार्फ़त जनताप्रति। सांसदहरुले प्रश्न गर्ने। प्रधानमंत्रीले जवाफ दिने।
त्यसरी जवाफ दिँदा प्रधानमंत्री ले स्वतःस्फुर्त किसिमले जवाफ दिनुपर्छ भन्ने भ्रम रैछ कतिमा। त्यो होइन। प्रश्न जुन जुन मंत्रालय सम्बन्धी छ ती मन्त्रालयका कर्मचारीले उत्तर लेखेर दिने हो। त्यो उत्तर पढेर सुनाए पनि भो। लेखेर बुझाए पनि भो।
लेखेर बुझाउने गरिएको हो।
अस्ति बजेट आएपछि अर्थ मंत्रालयले जवाफहरु लेखेर दियो। प्रधान मंत्री ले बुझाए। स्वर्णिमले लेख्यो भनेर हल्ला फैलाए। अर्थ मंत्रालय सम्बन्धी प्रश्न हरु छ भने जवाफ लेखने अर्थ मन्त्रालयले नै हो।
उद्योग मंत्रालय संबधी प्रश्न छन भने त्यहाँका उच्च पदस्थ कर्मचारीले लेखेर दिने हो।
संसदीय प्रक्रिया चलेको छ। सवाल जवाफ भएको छ। रुकेको छैन। तर पुरानो मीडिया लाई चाहियो ड्रामा। दोहोरी खेलेको हुनुपर्यो। प्रशासन दुरुस्त चलेको चाहिएको छैन। देश विकास भएको हेर्नु छैन। संसदमा दोहोरी चाहिएको छ।
प्रश्न पनि गरिएको छ। प्रश्न गर्ने सबैले उत्तर पाएका छन। संसद चलेको छ।
प्रधान मंत्री होइन सांसदहरु चुकेको अवस्था छ। सबैभन्दा चुकेको छ सत्ताधारी सांसद। यति चाडो सत्तामा पुग्छु भन्ने नलागेका मान्छेहरुको पार्टी हो राष्ट्रिय स्वतंत्र पार्टी।
सत्ताधारी सांसदहरुको काम नै सरकारले गर्ने गरेको कामको पक्षमा भाष्य निर्माण गर्दै जाने हो। केही सत्ताधारी सांसदहरुलाई लाग्ने गर्छ उसको काम भनेको पुरानो मीडिया पढयो सुन्यो, अनि त्यसै अनुसार सरकारलाई रयाखरयाख्ती पार्छु भन्दै कुर्लियो।
पार्टी को र संसदीय दलको आतंरिक छलफल हरुमा खुला छलफल हुन्छ। तर्क वितर्क हुन्छ। सहमति असहमति हुन्छ। तर सत्ताधारी सांसदहरुले पनि, मन्त्रीहरुले पनि, प्रधान मन्त्रीले पनि, सत्ताधारी पार्टी को सभापति सबैले आदर गर्ने भनेको मैंडेट हो। जेन जी क्रांति को मैंडेट। संसदीय चुनावको मैंडेट। त्यो मैंडेट सर्वोपरि हो। सुशासन, भ्रष्टाचारमुक्त देश, तीब्र गतिको आर्थिक वृद्धि, आर्थिक क्रांति। मैंडेट त्यो हो।
सत्ताधारी सांसदहरुको काम सरकारले गरेको काम र कार्यक्रमको पक्षमा बोल्ने हो, संसदमा पनि र सोशल मीडियामा पनि। त्यो गरेको देखिएन। सत्ताधारी सांसदहरु चुकेको अवस्था छ। विपक्षी सांसदहरुको काम हो तर्कसंगत आलोचना। तर्कहीन आलोचना होइन। आलोचनकालागि आलोचना होइन। सधैँ आलोचना पनि होइन। सरकारले गरेको कुनै काम राम्रो लाग्यो भने समर्थन र प्रशंसा पनि गर्ने आट हुनुपर्छ।
विपक्षी सांसदहरु चुकेको अवस्था छ। तर्कसंगत आलोचना त टाढाको कुरा हो। आफ्नो पालोमा मात्र बोल्ने साधारण मर्यादा पालन पनि गरेको देखिएन। आफ्नो पालोमा बोल्ने, अरुले बोलेको सुन्ने। त्यति पनि गरेको देखिएन। संसदमा प्रधान मंत्री होइन सांसदहरु चुकेको देखियो।
As I’ve said publicly, bandwidth demand will increase massively due to AI & robotics. Their need for data transfer is orders of magnitude more than humans!
Even if the communications market merely doubles in size, I would expect Starlink to reach at least…
The remains of the celebrated Nepali-British mountaineer Nirmal Purja 'Nimsdai, will be flown from Pakistan to Britain on Sunday after his family decided that he should return to the country where they livehttps://t.co/yJQHKQgRs2
Solvang, often called the “Danish Capital of America,” has fewer than 6,000 residents but attracts more than a million visitors each year.
With its Danish-style architecture, windmills, bakeries and traditional foods such as æbleskiver; it is a beautiful and place to visit! pic.twitter.com/8sxjVzwXXF
— Dr. Shankar P Sharma (@DrShankarSharma) August 7, 2026
The sexism is there. And if you can see it, that makes you great at group dynamics, a bigger challenge than fundraising. But then these men would be sexist even if they were not VCs. And they have wives and daughters. And in their job they say NO 99.9% of the time. #balance
True. When I would take my kids to a shopping mall and Elon disappeared, I just needed to find the nearest bookstore. He would be sitting on the floor reading. https://t.co/gXASLlgHO0
Western pants are boring. Japanese style isn't. The Zen Drift Cropped Pants loose, lightweight linen, cropped silhouette. The kind of effortless look that turns heads without trying. Shop now while stock lasts!
I got into @ycombinator I'm 18, solo founder, and 3 years ago was studying 10th grade at a random city in Iran (Qazvin, love it).
In Iran, I had to build my own VPN to access UK curriculum material, then got myself into a boarding school in Oxford, paid the tuition by selling my… pic.twitter.com/zTQzDL92v4
I was born on this day in San Francisco, California, in 1969. The Summer Of Love. My parents were 17 and 18, and had run away from home to join the Great Movement. I am the Seed of the Flower. For real. pic.twitter.com/zrfQEsYlVV
Now get on a podcast. Compile all news coverage into a PDG and start pitching the podcasters. People like Raj Shamani and Beer Biceps. There are like 20 of them. One podcast and funding guaranteed.
संसदमा सभामुख छैन भने समस्या हो। प्रधान मंत्री त कार्यकारी हो। संसद भनेको सांसद हरु ले पालैपिलो बोल्ने, सभामुखले दिएको समय सीमा भित्र बोल्ने, आफुले नबोलेको बेला अरु सांसद ले बोलेको सुन्ने ठाउँ हो। र बोल्नु अगाडि गृह कार्य गरेर बोल्ने। प्रधान मंत्री ले जवाफ दिँदा गृह कार्य गरेको देखियो। सांसद हरु ले बोल्दा जुरुक्क उठेर दिमागमा जे जे फुर्छ त्यसै अनुसार बोल्ने परम्परा छ। नोट पनि नचाहिने बोल्दा। त्यसैलाई राम्रो मानने रहेछन। गृह कार्य गरेर, आफुले बोल्ने कुरा लेखेर ल्याएर बोलेको राम्रो। त्यो देखिँदैन। एउटा थिए देवकोटा। आशु कवि। नेपालका सांसद हरु भने आँशु सांसद हरु। गृह कार्य नगर्ने, मनमशतिष्कमा जे जे आयो बोल्यो, जनतालाई रुवाउने सांसद हरु। सत्ता पक्ष का थुप्रै सांसद लाई आफु सत्तामा पुगेको कुरा थाहा पनि छैन। पार्टी सभापति ले थाहा दिनुपर्ने भो।
सत्ताधारी पार्टी का सांसदहरुको प्रमुख काम सरकारले गरेको कामको पक्षमा देशमा भाष्य निर्माण गर्ने हो। पार्टीका आतंरिक मीटिंग हरुमा सरकारलाई काम गर्न घच्घच्याउने हो। मंत्री, प्रधान मंत्री लाई प्रोत्साहन दिने हो। होइन भने मामा को रोलमा साला, सालाको रोलमा जिजुबुवा जस्तो अवस्था छ रास्वपा का सांसद हरुको। मानौं चुनाव जित्छु, पार्टी यति चाडो सत्तामा पुग्छ भन्ने कुरा सपनामा पनि नदेखेको। त्यस्तो प्रत्येक सांसदलाई चिमोटन पर्ने। यो सपना होइन, यो वास्तवमा भैराख्या छ। तिमीले चुनाव जितेको हो। तिम्रो पार्टी सत्तामा पुग्यो।
आज को टेक्नोलॉजी यस्तो छ, प्रत्येक सांसदको पुर्ण भाषण यूट्यूब मा राखिदिन सकिन्छ। राखेको राम्रो।
प्रधान मंत्री को संसद प्रति जवाफदेहिता हुन्छ। पुर्ण जवाफदेहिता हुन्छ। संसदले सरकारलाई प्रश्न गर्न अवश्य पनि पाउँछ। संसदको काम नै त्यही हो। प्रधान मंत्री ले, मंत्री हरुले जवाफ दिनुपर्छ। तर त्यो जवाफ मौखिक लिखित जे पनि हुन सक्छ।
प्रधान मंत्री संसदमा आउ, दोहोरी खेल भन्ने भाष्य संसदीय व्यवस्थाको भाष्य होइन, त्यो पुरानो सिंडिकेट राजको भाष्य हो जति बेला प्रधान मंत्री को काम देश विकास गर्ने, भ्रष्टाचार नगर्ने थिएन, जनतालाई चुट्किला सुनाउने, मनोरन्जन गराउने थियो।
विधायिका, कार्यपालिका, न्यायपालिका। प्रधान मंत्री कार्यपालिका हो। प्रधान मंत्री ले देश चलाउने हो, मंत्रालय हरु चलाउने हो।
अख्तियार र भ्रष्टाचार
नेपालमा अख्तियार नै भ्रष्टाचार को औजार बनेको अवस्था रह्यो लामो समय। अर्थात आफुले गरेको भ्रष्टाचार विरुद्ध कारवाही नहोस भन्नकालागि अख्तियार का मानिस लाई घुस खुवाउने अवस्था। न्यायपालिका मा पार्टीकरणको अवस्था। न्यायधीश जुन पार्टीको हो त्यो पार्टीको पक्षमा निर्णय गर्ने। त्यहाँ कम्युनिस्ट ढले पछि पोलैंडमा जसरी सरसफाइ गरिएको थियो त्यसरी नेपालमा सरसफाई गर्नुपर्ने अवस्था छ।
भ्रष्ट मीडिया
नेपालमा त मीडिया पनि भ्रष्ट छ। त्यसलाई चिरने किसिमले नया नया मीडिया पैदा हुन सक्नुपर्यो। आर्थिक क्रांतिको भाषा बोल्ने नया नया मीडिया चाहियो। जेन जी क्रांति अझ पचेको छैन नेपालको पुरानो मीडिया लाई। त्यो पुरानो मीडिया लाई देउबा नै चाहियो, प्रचंड नै चाहियो, ओली को बोली नै चाहियो। मिस गर्छ पुरानो मीडिया सिंडिकेट राज।
प्रधान मंत्री एक जना हो, एक्लो होइन
फेसबुक मा मात्र ५० लाख फोलोवर छन प्रधान मंत्री बालेन का। प्रधान मंत्री एक जना हो। एक्लो होइन। देश भर बालेन को नाममा भोट परेको अवस्था छ। त्यो भोट डेलिवरी लाई परेको हो। जनता ले चुट्किला होइन काम माँगेको हो। बालेन काम गर्दैछन।
१६ जना सल्लाहकार अपुग भयो। १६० जना चाहियो। मोदी की जस्तो दुरुस्त PMO चाहियो।
