It was a pleasure to meet with @hamrorabi Lamichhane, Chairman of the Rastriya Swatantra Party of Nepal.
His talk at @NDTV#Anviksha was impressive. I was particularly struck by his point that India, China and Nepal share a mountain ecosystem and need to cooperate more on… pic.twitter.com/nApI7lcvL3
From 2019 to 2024, I founded, built, ran Blue Sky Analytics - a climate tech startup which analysed satellite data leveraging AI to give air pollution analytics, wildfire risk and flood risk. Circa 2021, we had built models and systems to measure water quantity and changes in… pic.twitter.com/YLhHufuhP7
विपक्षी सांसदले बालेन सरकारको आलोचना गर्दा मलाई अचम्म अथवा नमजा लाग्दैन। विपक्षी सांसदको काम नै त्यही हो। तलब खाएका छन त्यसकालागि। नमजा लाग्ने भनेको आफ्नो काम नगर्दा। तर्कसंगत आलोचना गर। आफ्नो गृहकार्य गर। त्यो गरेको देखिएन।
सत्ताधारी सांसदले आलोचना गर्दा उदेक लाग्छ। अरे बाबा, तिमीलाई त सत्तामा पुर्याएको हो। काम गर। तिमीले माग राख्ने होइन, काम गर्ने हो। आफ्नो रोल अदा गर्ने हो।
जुत्ता, चश्मा। आम्मामा। प्रधानमंत्री ले कुन ब्रांडको जुत्ता लगाउने त्यस बारे जनमत संग्रह गर्नुपर्ने हो? अरु देशमा हुने गरेको छैन। आजसम्म कुनै राष्ट्राध्यक्ष को जुत्ताको ब्रांड को गफ भएको मलाई थाहा छैन। पहिला धनी देश बनौ। त्यसपछि त्यस किमिसको जनमत संग्रह गर्ने साधनस्रोत भएपछि जनमत संग्रह पनि गरौं। त्यति बेला मलाई आपत्ति हुने छैन। अहिले त आपत्ति छ।
Nepalese living abroad and foreign citizens or organizations who wish to help Nepal during this time of disaster can now send relief funds directly to the Government of Nepal's account through the web portal provided below. web portal: https://t.co/73HwGbvGs6
— Embassy of Nepal, Washington, D.C. (@nepalembassyusa) August 27, 2026
The Himalayan Catastrophe: Nepal’s Flash Flood and the Urgent Need to Prepare for What Comes Next
On the morning of August 26, 2026, a massive section of glacier high in the Himalayas near the Nepal-Tibet border collapsed. What began as an ice-and-rock avalanche at around 5,200 meters elevation cascaded nearly 1,200 meters into the valley, generating seismic signals initially mistaken for a magnitude 4.4–5.2 earthquake. The debris temporarily dammed the Lhende Khola (a tributary feeding the Bhote Koshi/Bhotekoshi River system), then gave way in a catastrophic surge of water, mud, rock, and ice.
The resulting wall of material traveled at speeds approaching 50 meters per second, extending more than 20 kilometers and ultimately racing nearly 170 kilometers downstream into Nepal. Water levels on the Trishuli River rose by as much as 7–9 meters in just 30 minutes. Villages, bridges, roads, and hydropower infrastructure were obliterated. At least 19 bridges and about 40 kilometers of roads vanished. Multi-story buildings were reduced to rubble; vehicles and people were swept away like debris.
By August 27, the confirmed death toll stood at roughly 360–390 (around 359 in Nepal and 3 in Tibet), with more than 1,300–1,500 people missing across both sides of the border. Hundreds of the missing are foreign nationals—pilgrims and trekkers from India (roughly 177–290), the United States (around 63), Malaysia, Australia, Britain, Canada, Ukraine, and more than two dozen other countries—many traveling the popular route linking Kathmandu with Lhasa and sacred sites such as Mount Kailash. Thousands more have been displaced. Districts including Rasuwa, Nuwakot, Dhading, Gorkha, Chitwan, Tanahun, and Nawalparasi bore the brunt. Hydropower capacity took a significant hit (hundreds of megawatts offline). UNICEF reported at least 17,000 children affected in the hardest-hit areas, with more than a dozen children confirmed dead and many more unaccounted for.
Rescue teams from the Nepalese Army, police, and Chinese counterparts have deployed helicopters, drones, and search dogs. Helicopters are dropping supplies to cut-off communities while recovering bodies carried into the plains. Chinese Premier Li Qiang visited the Tibet side. Yet damaged roads, high river levels, and thick mud have severely hampered efforts. Survivors describe the flood arriving “like a bomb” or an inland tsunami.
A fresh and immediate danger looms. Debris has blocked rivers on both sides of the border, forming unstable barrier lakes. Nepal’s disaster authority has warned that a lake on the Bhotekoshi is rising and at risk of bursting. China reports that millions of cubic meters of water are pooling into another dammed lake, with peak risk expected in the coming days. Authorities on both sides have urged people to stay away from riverbanks.
I open Twitter (X) and scroll. My feed is saturated with tech: AI models, startups, product launches, the usual Silicon Valley churn. The Nepal flood devastation might as well have happened on another planet. Zero mention. Absolute silence. On Facebook, by contrast, it is everywhere—raw videos, desperate appeals, family photos of the missing, mutual-aid posts. Respect, Facebook. In that moment the platforms reveal their different priorities and different publics.
I have zero doubt that the Government of Nepal will put its best foot forward on the rescue and relief missions. Nepal’s people and institutions have repeatedly shown resilience after earthquakes, monsoons, and past glacial events. The focus now must be on saving lives and supporting survivors.
Yet we must also take the long view.
It is tempting—and unfair—to blame Nepal for lacking a sophisticated early-warning system. Nothing on this scale has struck this particular corridor in living memory. Nepal is a relatively small and resource-constrained country. China is vast and wealthy, yet even there a six-story government building was tossed aside “like paper in a hurricane.” The initial blockage of ice and rock, and the subsequent lake formation, were captured by satellites. Because the high-altitude zone near the collapse had little or no permanent human habitation, the signals went unheeded until the surge reached populated valleys.
China and Nepal share this fragile Himalayan frontier. They need to collaborate urgently, using artificial intelligence to continuously analyze satellite imagery, radar, and optical feeds for signs of glacial instability, ice-rock avalanches, and nascent barrier lakes. We can—and should—expect more of these events. The Himalayas hold thousands of glaciers and glacial lakes; many are growing more unstable as temperatures rise and ice loses structural support on steep slopes. Similar, smaller-scale surges have already occurred in recent years across the region.
Pointing fingers at historical emissions from North America, Europe, or China will not reverse the physics of the present moment. Climate change is real, and sustained efforts to limit further warming remain essential. That is a parallel and necessary conversation. The immediate reality is that these compound hazards—glacier collapse, debris flow, temporary damming, sudden outburst—will recur with greater frequency in the years and decades ahead. We must prepare.
1. A robust, shared early-warning system
The foundation should be continuous AI-driven monitoring of satellite data (optical, synthetic-aperture radar, and thermal) combined with ground sensors where feasible. Algorithms can flag rapid changes in glacier termini, ice thickness, slope movement, and the appearance or expansion of barrier lakes within hours rather than days. Real-time alerts would flow to joint Nepal-China operations centers, then to downstream communities via multiple redundant channels: SMS, sirens, mobile apps, radio, and community networks.
We need a standardized intensity scale analogous to the Richter or Moment Magnitude scale for earthquakes. A “4.0” event might produce localized flooding with limited damage; a “7.0” or “8.0”—what we just witnessed—would signal a region-wide, high-velocity debris surge capable of destroying infrastructure tens or hundreds of kilometers downstream. Public communication of such a scale would allow rapid, tiered responses: immediate evacuation of river corridors for higher magnitudes, targeted warnings for lower ones. The system must also incorporate hydrological modeling that predicts travel time and peak stage at key points along the Bhote Koshi, Trishuli, and further downstream rivers.
2. Controlled intervention and risk reduction
When monitoring indicates a glacial lake or barrier lake is approaching critical levels, engineering teams should be prepared to conduct controlled releases during lower-flow periods. Techniques already used elsewhere—siphons, tunnels, carefully managed notching of moraine dams—can reduce volume before an uncontrolled breach occurs. These operations carry their own risks and require precise on-site assessment, international technical cooperation, and environmental safeguards. They are far preferable to waiting for a catastrophic failure.
3. Honest conversation about human settlement
River valleys have always been preferred places for settlement—fertile land, transport routes, water, and hydropower potential. That pattern holds across the Himalayas, the Andes, the Alps, and throughout human history. Convincing entire communities to abandon ancestral valleys is extraordinarily difficult, often impossible in the short term. Yet a deliberate planning conversation is overdue. After the 2015 Gorkha earthquake, thoughtful proposals emerged for new urban centers, including ideas for a large planned city near the proposed Nijgadh airport that could eventually accommodate a significant share of Nepal’s population on safer ground while relieving pressure on the Kathmandu Valley. Similar long-term spatial planning—identifying lower-risk zones, strengthening building codes in remaining valley settlements, protecting critical infrastructure with elevated designs or redundant routes, and creating rapid-evacuation corridors—must now be accelerated.
This disaster is not an isolated tragedy. It is a preview. The glaciers will continue to respond to a warming atmosphere. Barrier lakes will form and fail. Debris flows will race down steep Himalayan valleys. The difference between catastrophe and manageable loss will increasingly depend on how quickly we build shared monitoring, clear warning scales, engineering readiness, and realistic land-use planning across the Nepal-China border and throughout the wider Hindu Kush-Himalaya region.
Rescue and recovery come first. Solidarity with the families searching for loved ones, the communities buried in mud, and the rescuers working under dangerous conditions is non-negotiable. After that, the long view: detect earlier, warn faster, intervene where possible, and plan more deliberately for a mountain landscape that is changing beneath our feet.
हिमाली विपत्ति: नेपालको बाढी र आउने दिनका लागि तयारीको जरुरी
२०२६ अगस्ट २६ को बिहान नेपाल-तिब्बत सीमा नजिक हिमालयमा ग्लेसियरको ठूलो भाग भत्कियो। करिब ५,२०० मिटर उचाइबाट बरफ र चट्टानको हिमस्खलन लगभग १,२०० मिटर तल खसेर सुरुमा ४.४–५.२ म्याग्निच्युडको भूकम्प जस्तो भूकम्पीय संकेत उत्पन्न गर्यो। मलबाले लेन्दे खोला (भोटे कोशी/भोटेकोशी नदी प्रणालीको सहायक नदी) लाई अस्थायी रूपमा रोक्यो, त्यसपछि पानी, हिलो, चट्टान र बरफको विनाशकारी बाढीको रूपमा फुट्यो।
यो पदार्थको पर्खाल करिब ५० मिटर प्रति सेकेन्डको गतिमा २० किलोमिटरभन्दा बढी यात्रा गर्यो र अन्ततः नेपालमा लगभग १७० किलोमिटर तलसम्म पुग्यो। त्रिशूली नदीको पानीको स्तर मात्र ३० मिनेटमा ७–९ मिटरसम्म बढ्यो। गाउँहरू, पुलहरू, सडकहरू र जलविद्युत पूर्वाधार नष्ट भए। कम्तीमा १९ वटा पुल र करिब ४० किलोमिटर सडक हराए। बहुमंजिला भवनहरू भग्नावशेषमा परिणत भए; सवारी साधन र मानिसहरू मलबा जस्तै बगे।
अगस्ट २७ सम्ममा पुष्टि भएको मृत्यु संख्या करिब ३६०–३९० (नेपालमा करिब ३५९ र तिब्बतमा ३) पुगेको थियो भने सीमाका दुवै पक्षमा १,३००–१,५०० भन्दा बढी व्यक्ति बेपत्ता थिए। बेपत्तामध्ये सयौं विदेशी नागरिक छन्—भारत (करिब १७७–२९०), संयुक्त राज्य अमेरिका (करिब ६३), मलेसिया, अस्ट्रेलिया, बेलायत, क्यानडा, युक्रेन र दुई दर्जनभन्दा बढी अन्य देशका तीर्थयात्री र ट्रेकरहरू—धेरैजसो काठमाडौंलाई ल्हासा र कैलाश पर्वत जस्ता पवित्र स्थलसँग जोड्ने लोकप्रिय मार्गमा यात्रा गर्नेहरू। हजारौं विस्थापित भएका छन्। रसुवा, नुवाकोट, धादिङ, गोरखा, चितवन, तनहुँ र नवलपरासी जस्ता जिल्लाहरू सबैभन्दा प्रभावित भए। जलविद्युत क्षमतामा ठूलो क्षति पुग्यो (सयौं मेगावाट अफलाइन)। युनिसेफले सबैभन्दा प्रभावित क्षेत्रमा कम्तीमा १७,००० बालबालिका प्रभावित भएको र एक दर्जनभन्दा बढी बालबालिकाको मृत्यु पुष्टि भएको र धेरै बेपत्ता रहेको रिपोर्ट गरेको छ।
नेपाली सेना, प्रहरी र चिनियाँ पक्षका उद्धार टोलीहरूले हेलिकोप्टर, ड्रोन र खोजी कुकुरहरू परिचालन गरेका छन्। हेलिकोप्टरहरूले विच्छेद भएका समुदायहरूमा राहत सामग्री खसालिरहेका छन् भने मैदानमा बगेका शवहरू उठाउँदै छन्। चिनियाँ प्रधानमन्त्री ली छियाङ तिब्बत पक्षमा पुगे। तर क्षतिग्रस्त सडक, उच्च नदी स्तर र बाक्लो हिलोले प्रयासलाई गम्भीर रूपमा बाधा पुर्याएको छ। बाँचेकाहरूले बाढी “बम जस्तै” वा भित्री सुनामी जस्तै आएको वर्णन गरेका छन्।
नयाँ र तत्काल खतरा मडारिरहेको छ। दुवै पक्षमा मलबाले नदीहरू रोकेर अस्थिर बाँधतालहरू बनेका छन्। नेपालको विपद् प्राधिकरणले भोटेकोशीमा बनेको ताल बढ्दै गएको र फुट्ने जोखिम रहेको चेतावनी दिएको छ। चीनले अर्को बाँधतालमा लाखौं घनमिटर पानी जम्मा हुँदै गएको र आगामी दिनहरूमा चरम जोखिम रहने रिपोर्ट गरेको छ। दुवै पक्षका अधिकारीहरूले नदीकिनारबाट टाढा रहन आग्रह गरेका छन्।
म ट्विटर (एक्स) खोल्छु र स्क्रोल गर्छु। मेरो फिड टेकले भरिएको छ: एआई मोडेल, स्टार्टअप, उत्पादन लन्च, सिलिकन भ्यालीको सामान्य चहलपहल। नेपालको बाढी विनाश अर्को ग्रहमा भएको जस्तो लाग्छ। कुनै उल्लेख छैन। पूर्ण मौनता। फेसबुकमा भने यो सर्वत्र छ—कच्चा भिडियो, हताश अपील, बेपत्ताका परिवारका फोटो, पारस्परिक सहयोगका पोस्ट। सम्मान, फेसबुक। त्यस क्षणमा प्लेटफर्महरूले आफ्ना फरक प्राथमिकता र फरक जनसमुदाय प्रकट गर्छन्।
मलाई नेपाल सरकारले उद्धार र राहत अभियानमा आफ्नो उत्कृष्ट प्रयास गर्नेछ भन्ने शून्य शंका छैन। नेपालका जनता र संस्थाहरूले भूकम्प, मनसुन र विगतका हिमनदी घटनापछि बारम्बार लचिलोपन देखाएका छन्। अहिलेको ध्यान ज्यान जोगाउने र बाँचेकालाई सहयोग गर्नेमा हुनुपर्छ।
तर हामीले दीर्घकालीन दृष्टिकोण पनि लिनुपर्छ।
नेपाललाई परिष्कृत पूर्वचेतावनी प्रणाली नभएको भनेर दोष दिन आकर्षक—र अन्यायपूर्ण—लाग्छ। यस विशेष कोरिडोरमा यस स्तरको घटना जीवित स्मृतिमा कहिल्यै भएको थिएन। नेपाल अपेक्षाकृत सानो र स्रोत-सीमित देश हो। चीन विशाल र धनी छ, तैपनि त्यहाँ पनि छ-तले सरकारी भवन “आँधीमा कागज जस्तै” उडाइयो। बरफ र चट्टानको प्रारम्भिक अवरोध र त्यसपछिको ताल निर्माण उपग्रहले खिचेको थियो। भत्किएको उच्च उचाइको क्षेत्रमा स्थायी मानव बस्ती कम वा शून्य भएकाले संकेतहरू बस्तीयुक्त उपत्यकासम्म बाढी नपुग्दासम्म बेवास्ता भए।
चीन र नेपालले यो कमजोर हिमाली सीमा साझा गर्छन्। उनीहरूले कृत्रिम बुद्धिमत्ता प्रयोग गरी उपग्रह छवि, रडार र अप्टिकल फिडहरू निरन्तर विश्लेषण गरी हिमनदी अस्थिरता, बरफ-चट्टान हिमस्खलन र नवजात बाँधतालका संकेतहरू पत्ता लगाउन तत्काल सहकार्य गर्नुपर्छ। यस्ता घटनाहरू थप हुने अपेक्षा गर्न सकिन्छ—र गर्नुपर्छ। हिमालयमा हजारौं हिमनदी र हिमनदी तालहरू छन्; तापक्रम बढ्दै जाँदा र ठाडो भिरमा बरफले संरचनात्मक समर्थन गुमाउँदा धेरै अस्थिर बन्दै गएका छन्। यस क्षेत्रमा हालका वर्षहरूमा समान, साना स्तरका उछालहरू पहिले नै भइसकेका छन्।
उत्तर अमेरिका, युरोप वा चीनका ऐतिहासिक उत्सर्जनतिर औंला ठड्याउँदा वर्तमान क्षणको भौतिक विज्ञान उल्टिने छैन। जलवायु परिवर्तन वास्तविक हो, र थप तापक्रम सीमित गर्ने निरन्तर प्रयास आवश्यक छ। त्यो समानान्तर र आवश्यक कुराकानी हो। तत्कालको वास्तविकता यो हो कि यी संयुक्त खतराहरू—हिमनदी भत्किनु, मलबा प्रवाह, अस्थायी बाँध, अचानक फुट्नु—आउने वर्ष र दशकहरूमा बढी बारम्बार हुनेछन्। हामीले तयारी गर्नुपर्छ।
१. बलियो, साझा पूर्वचेतावनी प्रणाली
आधार उपग्रह डेटा (अप्टिकल, सिंथेटिक एपर्चर रडार र थर्मल) को निरन्तर एआई-संचालित निगरानीसँग सम्भव भएसम्म जमिन सेन्सरहरूको संयोजन हुनुपर्छ। एल्गोरिदमले हिमनदी टर्मिनस, बरफ मोटाई, भिर चाल र बाँधतालको उपस्थिति वा विस्तारमा द्रुत परिवर्तनहरू घण्टाभित्र (दिनभित्र होइन) चिन्हित गर्न सक्छ। वास्तविक-समय अलर्टहरू संयुक्त नेपाल-चीन सञ्चालन केन्द्रहरूमा बग्नेछन्, त्यसपछि डाउनस्ट्रीम समुदायहरूमा बहुवैकल्पिक च्यानलहरू मार्फत: एसएमएस, साइरन, मोबाइल एप, रेडियो र सामुदायिक सञ्जाल।
हामीलाई भूकम्पका लागि रिच्टर वा मोमेन्ट म्याग्निच्युड स्केल जस्तै मानकीकृत तीव्रता स्केल चाहिन्छ। “४.०” घटनाले सीमित क्षतिको स्थानीय बाढी उत्पादन गर्न सक्छ; “७.०” वा “८.०”—हामीले भर्खरै देख्यौं—ले दशौं वा सयौं किलोमिटर तल पूर्वाधार नष्ट गर्न सक्षम उच्च-वेग मलबा उछालको क्षेत्र-व्यापी संकेत दिनेछ। यस्तो स्केलको सार्वजनिक सञ्चारले द्रुत, स्तरित प्रतिक्रियाहरू अनुमति दिनेछ: उच्च म्याग्निच्युडका लागि नदी कोरिडोरको तत्काल खाली, कमका लागि लक्षित चेतावनी। प्रणालीले भोटे कोशी, त्रिशूली र थप डाउनस्ट्रीम नदीहरूका प्रमुख बिन्दुहरूमा यात्रा समय र चरम स्तर भविष्यवाणी गर्ने जलविज्ञान मोडलिङ पनि समावेश गर्नुपर्छ।
२. नियन्त्रित हस्तक्षेप र जोखिम न्यूनीकरण
निगरानीले हिमनदी ताल वा बाँधताल महत्वपूर्ण स्तर नजिक पुगेको संकेत गर्दा, इन्जिनियरिङ टोलीहरू कम प्रवाह अवधिमा नियन्त्रित रिलिज गर्न तयार हुनुपर्छ। अन्यत्र प्रयोग भइसकेका प्रविधिहरू—साइफन, सुरुङ, मोरेन बाँधको सावधानीपूर्वक व्यवस्थापन गरिएको नचिङ—अनियन्त्रित फुट्नु अघि आयतन घटाउन सक्छन्। यी सञ्चालनहरूमा आफ्नै जोखिम हुन्छन् र सटीक स्थलगत मूल्याङ्कन, अन्तर्राष्ट्रिय प्राविधिक सहकार्य र वातावरणीय सुरक्षा आवश्यक पर्छ। विनाशकारी विफलताको प्रतीक्षा गर्नुभन्दा यी धेरै राम्रा हुन्।
३. मानव बस्तीबारे इमानदार कुराकानी
नदी उपत्यकाहरू सधैं बसोबासका लागि मनपर्ने स्थान रहँदै आएका छन्—उर्वर भूमि, यातायात मार्ग, पानी र जलविद्युत क्षमता। यो ढाँचा हिमालय, एन्डिज, आल्पस र मानव इतिहासभर लागू हुन्छ। सम्पूर्ण समुदायलाई पुर्ख्यौली उपत्यका छोड्न राजी गराउनु अत्यन्त कठिन, छोटो अवधिमा प्रायः असम्भव छ। तर जानबूझकर योजनाबद्ध कुराकानी ढिलो भइसकेको छ। २०१५ को गोरखा भूकम्पपछि नयाँ शहरी केन्द्रहरूका लागि विचारशील प्रस्तावहरू आए, जसमा प्रस्तावित निजगढ विमानस्थल नजिक ठूलो योजनाबद्ध शहरको विचार समावेश थियो जसले अन्ततः नेपालको जनसंख्याको महत्वपूर्ण अंशलाई सुरक्षित भूमिमा बसाइँ सार्न र काठमाडौं उपत्यकामा दबाब कम गर्न सक्थ्यो। समान दीर्घकालीन स्थानिक योजना—कम जोखिम क्षेत्र पहिचान, बाँकी उपत्यका बस्तीहरूमा भवन संहिता सुदृढ, महत्वपूर्ण पूर्वाधारलाई उचाइ डिजाइन वा वैकल्पिक मार्गले संरक्षण, र द्रुत खाली कोरिडोर सिर्जना—अब तीव्र पार्नुपर्छ।
यो विपत्ति एक्लो त्रासदी होइन। यो पूर्वावलोकन हो। हिमनदीहरू तातो वायुमण्डलमा प्रतिक्रिया दिइरहनेछन्। बाँधतालहरू बन्ने र फुट्नेछन्। मलबा प्रवाहहरू ठाडो हिमाली उपत्यकाहरूबाट दौडिनेछन्। विपत्ति र व्यवस्थापनयोग्य क्षतिको बीचको भिन्नता नेपाल-चीन सीमा र व्यापक हिन्दुकुश-हिमालय क्षेत्रभर साझा निगरानी, स्पष्ट चेतावनी स्केल, इन्जिनियरिङ तयारी र यथार्थपरक भूमि-उपयोग योजना कति चाँडो निर्माण गर्छौं भन्नेमा बढ्दो निर्भर हुनेछ।
उद्धार र पुनःप्राप्ति पहिलो आउँछ। प्रियजन खोजिरहेका परिवारहरू, हिलोमा गाडिएका समुदायहरू र खतरनाक अवस्थामा काम गरिरहेका उद्धारकर्ताहरूप्रति ऐक्यबद्धता अपरिहार्य छ। त्यसपछि दीर्घकालीन दृष्टिकोण: चाँडो पत्ता लगाउने, छिटो चेतावनी दिने, सम्भव भएसम्म हस्तक्षेप गर्ने, र हाम्रा खुट्टा मुनि परिवर्तन हुँदै गएको पर्वतीय परिदृश्यका लागि बढी जानबूझकर योजना बनाउने।
The Himalayan Catastrophe: Nepal’s Flash Flood and the Urgent Need to Prepare for What Comes Next https://t.co/xx0O8eGcM4
From 2019 to 2024, I founded, built, ran Blue Sky Analytics - a climate tech startup which analysed satellite data leveraging AI to give air pollution analytics, wildfire risk and flood risk. Circa 2021, we had built models and systems to measure water quantity and changes in… pic.twitter.com/YLhHufuhP7
New analysis reveals that the flood wave traveled the first 25 km (15 miles) of its catastrophic descent at an average speed of 150 km/h (93 mph), reaching a maximum velocity of 190 km/h (120 mph) at the Nepal–Tibet border. pic.twitter.com/rkeJtyZzZF
Rasuwa was just the downstream view. The more terrifying footage is from Tibet, where the surge began. A glacier outburst. That is the size of this disaster. pic.twitter.com/jpc0s3OVkf
दुई वटा कुरा मैले टिपें। रविले भने, सरकारले लिक छोड़ेछ भने कान समातेर भने पनि लिकमा ल्याइनेछ। लिक थाहा छैन रविलाई। लिक कहाँ छ थाहा छैन। लिक के हो थाहा छैन। थाहा नभएको मान्छे। अभिभावक भन्छ। बिलकुल अनप्रोफेशनल भाषा हो त्यो। रवि अभिभावक होइन। रवि सांसद हो। रवि पार्टी सभापति हो। पार्टी सभापति भनेको प्रधानमंत्री माथिको पद होइन। पार्टी सभापति जाबो एउटा पार्टी महाधिवेशनले छान्ने हो। प्रधान मंत्री देशव्यापी चुनावले छान्ने हो। अभिभावक शब्दको प्रयोगले देखाउँछ रविले मीडिया बुझेको, संसदीय व्यवस्था नबुझेको। देशको सबैभन्दा जिम्मेवार व्यक्ति भनेको छ आफुलाई। देशको सबैभन्दा जिम्मेवार व्यक्ति हुन देशको सबैभन्दा जिम्मेवार पदमा बसेको हुनुपर्छ। पार्टी सभापति त्यो होइन। रविलाई अझै पनि सिंडिकेट राजको हैंगओवर रैछ। जेन जी क्रांति हुँदा उ बाहिर थिएन। त्यही भएर होला। सिंडिकेट राजमा चुनाव नै हुँदैन थियो। तीन जना राणा दाजु भाइले पालैपिलो राज गर्थे। म्युजिकल चेयर को खेल थियो त्यो। टिकट दिने मान्छे पनि उही, चुनाव खर्च दिने मान्छे पनि उही। त्यस्तो हुने गर्थ्यो पार्टी अध्यक्ष। पार्टी अध्यक्ष पनि उही, प्रधान मंत्री पनि उही। त्यो सिंडिकेट राज थियो। त्यो समाप्त भयो। जेन जी क्रांतिले समाप्त गर्यो। रविलाई चेतना भया।
जनताले सांसद चुन्छ। सांसदले प्रधान मंत्री। त्यो पाँच वर्षको मैंडेट हो। मैंडेट के हो भन्ने बुझेर सबैले आ-आफ्नो रोल अदा गर्ने हो। सत्ताधारी पार्टी को सभापति को पनि एउटा रोल हुन्छ। नहुने होइन। विशिष्ट रोल नै हो त्यो। तर त्यो अभिभावक होइन। त्यो देशको सबैभन्दा ठुलो पद होइन।
पार्टी को स्ट्रक्चर भन्दा संसदीय दल माथि हो। किनभने सांसद हरु जनताले प्रत्यक्ष चुनेको। मंत्री हरुको बॉस प्रधान मंत्री हो। प्रधान मंत्री सँग सीधा संवाद गर्न नसक्ने अर्थ मंत्री, सीधा सम्बन्ध राख्न नसक्ने अर्थ मंत्री त्यो मंत्रीमंडल मा रहन लायक को अर्थ मंत्री होइन। अनावश्यक टर्बुलेन्स आयो।
तर अहिले कुरा अगाडि बढेको छ। समस्त मंत्रीमंडल नै सिलिकॉन वैली को टेक स्टार्टअप ले जस्तो केपीआई (KPI) र ओकेआर (OKR) को भाषा बोल्न थालेका छन। तरिका त्यो हो। पार्टी सभापतिले आफुलाई मंत्रीमण्डलमा इन्सर्ट गर्ने होइन। पार्टी चलाउने हो। पार्टी चुकेको छ। सत्ताधारी पार्टी को काम सरकारले गरेको काम को पक्षमा भाष्य निर्माण गर्दै जाने हो। प्रयाप्त गरेको देखिएन।
सेमिनार र प्रोजेक्ट मैनेजमेंट फरक कुरा हुन। रविको बोल्ने शैली सिंडिकेट राजको अवशेष हो।
मोदीले पार्टी मीटिंग अटेंड गर्दै हिँडेको अवस्था छैन। मोदीले पार्टी मीटिंग अटेंड गर्ने होइन, अमित शाहले र राजनाथ सिंहले कैबिनेट मीटिंग अटेंड गर्ने हो। रविले संसदीय दलको मीटिंग अटेंड गर्ने हो।
पार्टी पनि, संसदीय दल पनि कमिटी स्ट्रक्चर मा जानुपर्यो र काम गर्नुपर्यो। टर्बुलेन्स ल्याएकै रविले रैछ। आफ्नो पद के हो, रोल के हो, बुझ्नुपर्यो, सरकारको काम को पक्षमा भाष्य निर्माण गर्नुपर्यो।
Bringing 'Silicon Peaks' to Nepal Nepal-born IT entrepreneur puts Kathmandu on the global digital services maphttps://t.co/Nek7IT9TzZ A great profile of @pchamal And if the third picture is his father, I know him. :)
भरखरै अमरेश सिंहको स्टेटमेंट आयो, बोर्डर मा १०० रुपिया बढीको सामान ल्याउन नदिने नियम कायम रहन्छ भने राष्ट्रिय स्वतंत्र पार्टी का सांसदहरुले मधेसमा थप्पड़ खाने भए।
त्यो १०० रुपिया वाला नियम जुन समय लागु गरियो त्यति बेला होटलमा पसेर १०० रुपियामा १०० जनाले खान पाउने अवस्था थियो। त्यसलाई १०,००० अथवा २५,००० सम्म त पुर्याउनुपर्ने हो।
त्यो अर्थमन्त्रीले नै गर्न पर्छ भन्ने छ र? कानुन बनाउने भनेको अमरेश सिंह जस्ता सांसदहरुले नै हो। अमरेश सिंह ले नै बिल ल्याए हुँदैन?
देशभरिमा बालेन सरकारको पक्षमा सबैभन्दा बढ़ी गर्मजोशीले भोट परेको प्रदेश नै मधेश। उल्टै मधेसको मर्म नबुझेको नेपाल सरकारले?
शिक्षामा लगाएको तीन प्रतिशत टैक्स त हटाइयो विरोध भएपछि। बोर्डर को इसुमा विरोध भएको महिनौं भयो। मैले यस सरकारको प्रथम र अहिलेसम्म अंतिम विरोध गरेको इसु नै त्यही थियो।
Key Performance Indicators (KPIs) are quantifiable metrics that show how effectively an organization, team, or individual is achieving critical objectives. They turn abstract goals into measurable signals so leaders can track progress, spot problems early, allocate resources, and drive improvement.
What KPIs Are (and Are Not)
A KPI is not just any metric. It must be tightly linked to strategy and capable of influencing decisions. Classic definitions emphasize that KPIs focus on the critical success factors essential for current and future performance. David Parmenter and others distinguish true KPIs (actionable, often leading indicators that can be monitored frequently—daily or weekly) from broader result indicators or key result indicators that summarize outcomes for boards.
Effective KPIs typically follow SMART principles: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound. They come in several useful categories:
Leading vs. lagging: Leading indicators (e.g., sales pipeline activity, experiment velocity, or employee engagement scores) predict future results and allow intervention. Lagging indicators (revenue, profit, churn) confirm what already happened.
Quantitative vs. qualitative: Most are numerical, but some incorporate qualitative elements (e.g., Net Promoter Score or customer satisfaction ratings).
Strategic, tactical, and operational levels: High-level company KPIs (ARR growth, market share) cascade into departmental and individual ones.
Common examples across functions include revenue growth rate, customer acquisition cost (CAC), lifetime value (LTV) or LTV:CAC ratio, conversion rates, retention/churn, deployment frequency and lead time (DORA metrics in engineering), employee turnover, and margin metrics. Not every number is a KPI—vanity metrics that do not drive decisions should be avoided. Best practice favors a small, focused set rather than dozens of competing numbers.
The concept has deep roots. Performance measurement dates to ancient record-keeping (grain counts in Mesopotamia). Modern forms accelerated with statistical process control (Walter Shewhart in the 1920s), DuPont’s ROI focus, Management by Objectives (Peter Drucker), quality movements (Deming, Juran), and the formalization of the term “key performance indicator” in the 1970s (notably John Rockart’s work on critical success factors and executive information systems). The Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1992) popularized linking financial and non-financial measures across perspectives (financial, customer, internal process, learning & growth).
How Tech Companies Use KPIs Internally to Manage and Grow
Tech companies treat KPIs as an operating system for alignment, speed, and scalable growth. In high-growth environments characterized by rapid iteration, network effects, and data abundance, KPIs replace gut feel with evidence and enable distributed decision-making.
Typical practices include:
Cascading and alignment: Company-level outcomes (e.g., ARR, net revenue retention) break into product, engineering, sales, marketing, and people metrics. Teams own leading indicators that roll up.
Tiered views and cadence: Executives and boards see a concise set of outcome KPIs (monthly or quarterly). Managers monitor operational dashboards more frequently. Engineers track DORA metrics (deployment frequency, lead time for changes, change failure rate, mean time to recovery) to improve delivery speed and reliability.
Leading-indicator focus for growth: High-growth firms emphasize pipeline metrics, conversion rates (MQL to SQL), CAC payback period, experiment throughput, and customer health signals over pure lagging financials. They review and adapt KPIs regularly and share them widely for transparency.
Integration with other systems: KPIs often sit alongside or feed into OKRs (Objectives and Key Results), Balanced Scorecards, or agile rituals. AI is increasingly used to make KPIs more predictive and adaptive.
Incentives and culture: Many link operational KPIs to reviews or bonuses carefully, while keeping stretch goals separate to avoid sandbagging. Transparency (dashboards visible across the company) fosters accountability and cross-functional collaboration.
Risks and discipline: Over-measurement creates noise; under-measurement hides problems. Successful teams practice “KPI parsimony,” map technical metrics to business outcomes (e.g., latency reductions to conversion lifts), and continuously refine definitions.
Examples from the industry show product teams tracking engagement and retention, growth teams optimizing unit economics, and infrastructure teams watching reliability and cost efficiency. The result is faster feedback loops, better prioritization, and the ability to scale without proportional increases in management overhead.
Google and Measurement from the Beginning: OKRs as the Defining Tool
Google did not primarily brand its early system as “KPIs,” but measurement and goal discipline were foundational almost from day one—and the vehicle was Objectives and Key Results (OKRs).
In 1999, when Google was still a young company (founded 1998), investor John Doerr introduced OKRs to Larry Page, Sergey Brin, and the early team. Doerr had learned the system from Andy Grove at Intel in the 1970s (itself an evolution of Drucker’s Management by Objectives). He presented it as a practical “gift”: Objectives define what to achieve (significant, concrete, inspirational); Key Results define how progress will be measured (specific, time-bound, aggressive yet realistic, and verifiable—often “it’s not a key result unless it has a number”).
Google adopted OKRs rapidly. They operated at company, team, and individual levels, were transparent (visible in internal directories), graded on a 0–1 scale (with 0.6–0.7 considered strong for stretch goals), and reviewed regularly—initially with Page personally scrutinizing engineering OKRs. The system supported ambitious “10x” thinking while keeping execution focused. It helped coordinate a fast-growing organization around priorities such as search quality, monetization via ads, and later products.
OKRs and KPIs are complementary rather than identical. KPIs typically monitor ongoing operational health (steady-state metrics). OKRs drive change and stretch performance for a defined period (often quarterly). A KPI can become a Key Result when a team commits to moving it. Google’s practice demonstrated how rigorous, measurable key results—functionally similar to strong KPIs—enable alignment, transparency, and ambitious growth at scale. The company continued refining the approach under subsequent leadership while retaining the core philosophy of measuring what matters.
In short, KPIs (and related frameworks such as OKRs) give tech companies a shared language of performance. When chosen carefully, kept few in number, tied to strategy, and acted upon, they turn data into direction—helping organizations manage complexity and compound growth. Google’s early embrace of measurable objectives and results remains one of the clearest illustrations of that power.
की परफर्मेन्स इन्डिकेटर (KPI)हरू परिमाणयोग्य मेट्रिक्स हुन् जसले कुनै संस्था, टोली वा व्यक्तिले महत्वपूर्ण उद्देश्यहरू कति प्रभावकारी रूपमा हासिल गरिरहेको छ भन्ने देखाउँछन्। यिनीहरूले अमूर्त लक्ष्यहरूलाई मापनयोग्य संकेतहरूमा रूपान्तरण गर्छन् ताकि नेताहरूले प्रगति ट्र्याक गर्न, समस्याहरू चाँडै पत्ता लगाउन, स्रोतहरू बाँडफाँड गर्न र सुधार ड्राइभ गर्न सकून्।
KPI के हुन् (र के होइनन्)
KPI कुनै पनि मेट्रिक मात्र होइन। यो रणनीतिकसँग कडा रूपमा जोडिएको हुनुपर्छ र निर्णयहरूलाई प्रभाव पार्न सक्ने हुनुपर्छ। क्लासिक परिभाषाहरूले जोड दिन्छन् कि KPIहरूले हालको र भविष्यको प्रदर्शनका लागि आवश्यक महत्वपूर्ण सफलताका कारकहरूमा ध्यान केन्द्रित गर्छन्। डेभिड पार्मेन्टर र अन्यले साँचो KPIहरू (कार्ययोग्य, प्रायः लिडिङ इन्डिकेटरहरू जसलाई दैनिक वा साप्ताहिक रूपमा अनुगमन गर्न सकिन्छ) लाई व्यापक रिजल्ट इन्डिकेटर वा की रिजल्ट इन्डिकेटरहरूबाट छुट्याउँछन् जसले बोर्डहरूका लागि नतिजाहरूको सारांश दिन्छन्।
प्रभावकारी KPIहरू सामान्यतया SMART सिद्धान्तहरू पालना गर्छन्: विशिष्ट (Specific), मापनयोग्य (Measurable), हासिल गर्न सकिने (Achievable), सान्दर्भिक (Relevant), र समय-सीमित (Time-bound)। यिनीहरू उपयोगी श्रेणीहरूमा आउँछन्:
लिडिङ बनाम लागिङ: लिडिङ इन्डिकेटरहरू (जस्तै, बिक्री पाइपलाइन गतिविधि, प्रयोग वेग, वा कर्मचारी संलग्नता स्कोर) ले भविष्यका नतिजाहरूको भविष्यवाणी गर्छन् र हस्तक्षेपलाई अनुमति दिन्छन्। लागिङ इन्डिकेटरहरू (राजस्व, नाफा, चर्न) ले पहिले नै भएको कुरा पुष्टि गर्छन्।
परिमाणात्मक बनाम गुणात्मक: अधिकांश संख्यात्मक हुन्छन्, तर केहीले गुणात्मक तत्वहरू समावेश गर्छन् (जस्तै, नेट प्रमोटर स्कोर वा ग्राहक सन्तुष्टि रेटिङहरू)।
रणनीतिक, युक्ति र सञ्चालन स्तरहरू: उच्च-स्तरीय कम्पनी KPIहरू (ARR वृद्धि, बजार हिस्सा) विभागीय र व्यक्तिगतमा झर्छन्।
कार्यहरूमा सामान्य उदाहरणहरूमा राजस्व वृद्धि दर, ग्राहक अधिग्रहण लागत (CAC), लाइफटाइम भ्यालु (LTV) वा LTV:CAC अनुपात, रूपान्तरण दरहरू, रिटेन्सन/चर्न, डिप्लोयमेन्ट फ्रिक्वेन्सी र लिड टाइम (इन्जिनियरिङमा DORA मेट्रिक्स), कर्मचारी टर्नओभर, र मार्जिन मेट्रिक्स समावेश छन्। हरेक संख्या KPI होइन—निर्णयहरू नड्राइभ गर्ने भ्यानिटी मेट्रिक्सहरूबाट बच्नुपर्छ। उत्तम अभ्यास दर्जनौं प्रतिस्पर्धी संख्याहरूभन्दा सानो, केन्द्रित सेटलाई प्राथमिकता दिन्छ।
अवधारणाको गहिरो जरा छ। प्रदर्शन मापन प्राचीन रेकर्ड-किपिङ (मेसोपोटामियामा अन्न गणना) देखि सुरु हुन्छ। आधुनिक रूपहरू सांख्यिकीय प्रक्रिया नियन्त्रण (१९२० को दशकमा वाल्टर शेवार्ट), ड्युपोन्टको ROI फोकस, व्यवस्थापन द्वारा उद्देश्यहरू (पिटर ड्रकर), गुणस्तर आन्दोलनहरू (डेमिङ, जुरान), र १९७० को दशकमा “की परफर्मेन्स इन्डिकेटर” शब्दको औपचारिकीकरण (विशेष गरी जोन रकार्टको महत्वपूर्ण सफलताका कारकहरू र कार्यकारी सूचना प्रणालीहरूमा काम) सँग गति लिए। ब्यालेन्स्ड स्कोरकार्ड (काप्लान र नर्टन, १९९२) ले वित्तीय र गैर-वित्तीय मापनहरूलाई दृष्टिकोणहरू (वित्तीय, ग्राहक, आन्तरिक प्रक्रिया, सिकाइ र वृद्धि) मा जोडेर लोकप्रिय बनायो।
टेक कम्पनीहरूले आन्तरिक रूपमा व्यवस्थापन र वृद्धिका लागि KPI कसरी प्रयोग गर्छन्
टेक कम्पनीहरूले KPI लाई पङ्क्तिबद्धता, गति र स्केलेबल वृद्धिका लागि अपरेटिङ सिस्टमको रूपमा व्यवहार गर्छन्। द्रुत पुनरावृत्ति, नेटवर्क प्रभावहरू र डाटा प्रचुरताद्वारा विशेषता भएका उच्च-वृद्धि वातावरणहरूमा, KPI ले अन्तर्ज्ञानलाई प्रमाणसँग प्रतिस्थापन गर्छ र वितरित निर्णय-निर्माणलाई सक्षम बनाउँछ।
सामान्य अभ्यासहरू समावेश छन्:
क्यासकेडिङ र पङ्क्तिबद्धता: कम्पनी-स्तरीय नतिजाहरू (जस्तै, ARR, नेट राजस्व रिटेन्सन) उत्पादन, इन्जिनियरिङ, बिक्री, मार्केटिङ र मानिस मेट्रिक्समा टुक्रिन्छन्। टोलीहरूले रोल अप हुने लिडिङ इन्डिकेटरहरूको स्वामित्व लिन्छन्।
स्तरीय दृश्य र तालिका: कार्यकारीहरू र बोर्डहरूले संक्षिप्त नतिजा KPI सेट (मासिक वा त्रैमासिक) देख्छन्। प्रबन्धकहरूले सञ्चालन ड्यासबोर्डहरू अझ बारम्बार अनुगमन गर्छन्। इन्जिनियरहरूले डेलिभरी गति र विश्वसनीयता सुधार गर्न DORA मेट्रिक्स (डिप्लोयमेन्ट फ्रिक्वेन्सी, परिवर्तनहरूको लागि लिड टाइम, परिवर्तन असफलता दर, रिकभरीको औसत समय) ट्र्याक गर्छन्।
वृद्धिका लागि लिडिङ-इन्डिकेटर फोकस: उच्च-वृद्धि फर्महरूले शुद्ध लागिङ वित्तीयहरूभन्दा पाइपलाइन मेट्रिक्स, रूपान्तरण दरहरू (MQL देखि SQL), CAC पेब्याक अवधि, प्रयोग थ्रुपुट, र ग्राहक स्वास्थ्य संकेतहरूमा जोड दिन्छन्। तिनीहरूले KPI नियमित रूपमा समीक्षा र अनुकूलन गर्छन् र पारदर्शिताका लागि व्यापक रूपमा साझा गर्छन्।
अन्य प्रणालीहरूसँग एकीकरण: KPI प्रायः OKR (उद्देश्य र मुख्य परिणामहरू), ब्यालेन्स्ड स्कोरकार्ड, वा एजाइल रितुअलहरूसँगै बस्छन् वा फीड गर्छन्। AI बढ्दो रूपमा KPI लाई अझ भविष्यवाणीपूर्ण र अनुकूलनीय बनाउन प्रयोग भइरहेको छ।
प्रोत्साहन र संस्कृति: धेरैले सञ्चालन KPI लाई समीक्षा वा बोनससँग सावधानीपूर्वक जोड्छन्, जबकि स्ट्रेच लक्ष्यहरूलाई अलग राख्छन् ताकि स्यान्डब्यागिङबाट बच्न सकियोस्। पारदर्शिता (कम्पनीभरि देखिने ड्यासबोर्डहरू) ले जवाफदेहिता र क्रस-फंक्शनल सहयोग बढाउँछ।
जोखिम र अनुशासन: अत्यधिक मापनले शोर सिर्जना गर्छ; कम मापनले समस्याहरू लुकाउँछ। सफल टोलीहरूले “KPI मितव्ययिता” अभ्यास गर्छन्, प्राविधिक मेट्रिक्सलाई व्यापारिक नतिजाहरूसँग नक्साङ्कन गर्छन् (जस्तै, लेटेन्सी घटाउनेलाई रूपान्तरण वृद्धिमा), र परिभाषाहरू निरन्तर परिष्कृत गर्छन्।
उद्योगका उदाहरणहरूले उत्पादन टोलीहरूले संलग्नता र रिटेन्सन ट्र्याक गर्ने, वृद्धि टोलीहरूले युनिट अर्थशास्त्र अनुकूलन गर्ने, र पूर्वाधार टोलीहरूले विश्वसनीयता र लागत दक्षता हेर्ने देखाउँछन्। नतिजा छिटो प्रतिक्रिया लुपहरू, राम्रो प्राथमिकता निर्धारण, र व्यवस्थापन ओभरहेडमा समानुपातिक वृद्धि बिना स्केल गर्ने क्षमता हो।
सुरुदेखि नै गुगल र मापन: OKR परिभाषित उपकरणको रूपमा
गुगलले आफ्नो प्रारम्भिक प्रणालीलाई मुख्य रूपमा “KPI” भनेर ब्रान्ड गरेन, तर मापन र लक्ष्य अनुशासन लगभग सुरुदेखि नै आधारभूत थियो—र माध्यम उद्देश्य र मुख्य परिणामहरू (OKR) थियो।
१९९९ मा, जब गुगल अझै युवा कम्पनी थियो (१९९८ मा स्थापना), लगानीकर्ता जोन डोयरले ल्यारी पेज, सर्गेई ब्रिन र प्रारम्भिक टोलीलाई OKR परिचय गराए। डोयरले यो प्रणाली १९७० को दशकमा इन्टेलमा एन्डी ग्रोभबाट सिकेका थिए (यसै ड्रकरको व्यवस्थापन द्वारा उद्देश्यहरूको विकास)। उनले यसलाई व्यावहारिक “उपहार” को रूपमा प्रस्तुत गरे: उद्देश्यहरूले के हासिल गर्ने परिभाषित गर्छन् (महत्वपूर्ण, ठोस, प्रेरणादायी); मुख्य परिणामहरूले प्रगति कसरी मापन हुनेछ भन्ने परिभाषित गर्छन् (विशिष्ट, समय-सीमित, आक्रामक तर यथार्थवादी, र प्रमाणित गर्न सकिने—प्रायः “संख्या नभएसम्म यो मुख्य परिणाम होइन”)।
गुगलले OKR चाँडै अपनायो। तिनीहरू कम्पनी, टोली र व्यक्तिगत स्तरमा सञ्चालित थिए, पारदर्शी थिए (आन्तरिक डाइरेक्टरीहरूमा देखिने), ०–१ स्केलमा ग्रेड गरिन्थ्यो (स्ट्रेच लक्ष्यहरूका लागि ०.६–०.७ बलियो मानिन्थ्यो), र नियमित रूपमा समीक्षा गरिन्थ्यो—सुरुमा पेजले व्यक्तिगत रूपमा इन्जिनियरिङ OKR जाँच्थे। प्रणालीले महत्वाकांक्षी “१०x” सोचलाई समर्थन गर्यो भने कार्यान्वयनलाई केन्द्रित राख्यो। यसले द्रुत रूपमा बढिरहेको संस्थालाई खोज गुणस्तर, विज्ञापन मार्फत मुनाफाकरण, र पछि उत्पादनहरू जस्ता प्राथमिकताहरू वरिपरि समन्वय गर्न मद्दत गर्यो।
OKR र KPI पूरक हुन्, समान होइनन्। KPI सामान्यतया चलिरहेको सञ्चालन स्वास्थ्य (स्थिर-अवस्था मेट्रिक्स) अनुगमन गर्छन्। OKR ले परिभाषित अवधिका लागि (प्रायः त्रैमासिक) परिवर्तन र स्ट्रेच प्रदर्शन ड्राइभ गर्छन्। जब टोलीले यसलाई सार्न प्रतिबद्ध हुन्छ तब KPI मुख्य परिणाम बन्न सक्छ। गुगलको अभ्यासले कसरी कडा, मापनयोग्य मुख्य परिणामहरू—कार्यगत रूपमा बलियो KPI जस्तै—ले स्केलमा पङ्क्तिबद्धता, पारदर्शिता र महत्वाकांक्षी वृद्धिलाई सक्षम बनाउँछ भन्ने प्रदर्शन गर्यो। कम्पनीले पछिल्ला नेतृत्व अन्तर्गत दृष्टिकोण परिष्कृत गर्न जारी राख्यो जबकि मापन गर्न लायक कुरा मापन गर्ने मूल दर्शनलाई कायम राख्यो।
संक्षेपमा, KPI (र OKR जस्ता सम्बन्धित फ्रेमवर्कहरू) ले टेक कम्पनीहरूलाई प्रदर्शनको साझा भाषा दिन्छन्। जब सावधानीपूर्वक चयन गरिन्छ, संख्यामा थोरै राखिन्छ, रणनीतिकसँग जोडिन्छ, र कार्यान्वयन गरिन्छ, तिनीहरूले डाटालाई दिशानिर्देशमा परिणत गर्छन्—जसले संस्थालाई जटिलता व्यवस्थापन गर्न र वृद्धि कम्पाउन्ड गर्न मद्दत गर्छ। गुगलको मापनयोग्य उद्देश्य र परिणामहरूको प्रारम्भिक अंगिकार त्यो शक्तिको सबैभन्दा स्पष्ट चित्रणहरूमध्ये एक रहन्छ।
संसदले नै प्रधान मंत्री पैदा गर्ने हो। र प्रधान मंत्री को प्रथम जवाफदेहिता नै संसद प्रति हुन्छ। संसद मार्फ़त जनताप्रति। सांसदहरुले प्रश्न गर्ने। प्रधानमंत्रीले जवाफ दिने।
त्यसरी जवाफ दिँदा प्रधानमंत्री ले स्वतःस्फुर्त किसिमले जवाफ दिनुपर्छ भन्ने भ्रम रैछ कतिमा। त्यो होइन। प्रश्न जुन जुन मंत्रालय सम्बन्धी छ ती मन्त्रालयका कर्मचारीले उत्तर लेखेर दिने हो। त्यो उत्तर पढेर सुनाए पनि भो। लेखेर बुझाए पनि भो।
लेखेर बुझाउने गरिएको हो।
अस्ति बजेट आएपछि अर्थ मंत्रालयले जवाफहरु लेखेर दियो। प्रधान मंत्री ले बुझाए। स्वर्णिमले लेख्यो भनेर हल्ला फैलाए। अर्थ मंत्रालय सम्बन्धी प्रश्न हरु छ भने जवाफ लेखने अर्थ मन्त्रालयले नै हो।
उद्योग मंत्रालय संबधी प्रश्न छन भने त्यहाँका उच्च पदस्थ कर्मचारीले लेखेर दिने हो।
संसदीय प्रक्रिया चलेको छ। सवाल जवाफ भएको छ। रुकेको छैन। तर पुरानो मीडिया लाई चाहियो ड्रामा। दोहोरी खेलेको हुनुपर्यो। प्रशासन दुरुस्त चलेको चाहिएको छैन। देश विकास भएको हेर्नु छैन। संसदमा दोहोरी चाहिएको छ।
प्रश्न पनि गरिएको छ। प्रश्न गर्ने सबैले उत्तर पाएका छन। संसद चलेको छ।
प्रधान मंत्री होइन सांसदहरु चुकेको अवस्था छ। सबैभन्दा चुकेको छ सत्ताधारी सांसद। यति चाडो सत्तामा पुग्छु भन्ने नलागेका मान्छेहरुको पार्टी हो राष्ट्रिय स्वतंत्र पार्टी।
सत्ताधारी सांसदहरुको काम नै सरकारले गर्ने गरेको कामको पक्षमा भाष्य निर्माण गर्दै जाने हो। केही सत्ताधारी सांसदहरुलाई लाग्ने गर्छ उसको काम भनेको पुरानो मीडिया पढयो सुन्यो, अनि त्यसै अनुसार सरकारलाई रयाखरयाख्ती पार्छु भन्दै कुर्लियो।
पार्टी को र संसदीय दलको आतंरिक छलफल हरुमा खुला छलफल हुन्छ। तर्क वितर्क हुन्छ। सहमति असहमति हुन्छ। तर सत्ताधारी सांसदहरुले पनि, मन्त्रीहरुले पनि, प्रधान मन्त्रीले पनि, सत्ताधारी पार्टी को सभापति सबैले आदर गर्ने भनेको मैंडेट हो। जेन जी क्रांति को मैंडेट। संसदीय चुनावको मैंडेट। त्यो मैंडेट सर्वोपरि हो। सुशासन, भ्रष्टाचारमुक्त देश, तीब्र गतिको आर्थिक वृद्धि, आर्थिक क्रांति। मैंडेट त्यो हो।
सत्ताधारी सांसदहरुको काम सरकारले गरेको काम र कार्यक्रमको पक्षमा बोल्ने हो, संसदमा पनि र सोशल मीडियामा पनि। त्यो गरेको देखिएन। सत्ताधारी सांसदहरु चुकेको अवस्था छ। विपक्षी सांसदहरुको काम हो तर्कसंगत आलोचना। तर्कहीन आलोचना होइन। आलोचनकालागि आलोचना होइन। सधैँ आलोचना पनि होइन। सरकारले गरेको कुनै काम राम्रो लाग्यो भने समर्थन र प्रशंसा पनि गर्ने आट हुनुपर्छ।
विपक्षी सांसदहरु चुकेको अवस्था छ। तर्कसंगत आलोचना त टाढाको कुरा हो। आफ्नो पालोमा मात्र बोल्ने साधारण मर्यादा पालन पनि गरेको देखिएन। आफ्नो पालोमा बोल्ने, अरुले बोलेको सुन्ने। त्यति पनि गरेको देखिएन। संसदमा प्रधान मंत्री होइन सांसदहरु चुकेको देखियो।
संसदमा सभामुख छैन भने समस्या हो। प्रधान मंत्री त कार्यकारी हो। संसद भनेको सांसद हरु ले पालैपिलो बोल्ने, सभामुखले दिएको समय सीमा भित्र बोल्ने, आफुले नबोलेको बेला अरु सांसद ले बोलेको सुन्ने ठाउँ हो। र बोल्नु अगाडि गृह कार्य गरेर बोल्ने। प्रधान मंत्री ले जवाफ दिँदा गृह कार्य गरेको देखियो। सांसद हरु ले बोल्दा जुरुक्क उठेर दिमागमा जे जे फुर्छ त्यसै अनुसार बोल्ने परम्परा छ। नोट पनि नचाहिने बोल्दा। त्यसैलाई राम्रो मानने रहेछन। गृह कार्य गरेर, आफुले बोल्ने कुरा लेखेर ल्याएर बोलेको राम्रो। त्यो देखिँदैन। एउटा थिए देवकोटा। आशु कवि। नेपालका सांसद हरु भने आँशु सांसद हरु। गृह कार्य नगर्ने, मनमशतिष्कमा जे जे आयो बोल्यो, जनतालाई रुवाउने सांसद हरु। सत्ता पक्ष का थुप्रै सांसद लाई आफु सत्तामा पुगेको कुरा थाहा पनि छैन। पार्टी सभापति ले थाहा दिनुपर्ने भो।
सत्ताधारी पार्टी का सांसदहरुको प्रमुख काम सरकारले गरेको कामको पक्षमा देशमा भाष्य निर्माण गर्ने हो। पार्टीका आतंरिक मीटिंग हरुमा सरकारलाई काम गर्न घच्घच्याउने हो। मंत्री, प्रधान मंत्री लाई प्रोत्साहन दिने हो। होइन भने मामा को रोलमा साला, सालाको रोलमा जिजुबुवा जस्तो अवस्था छ रास्वपा का सांसद हरुको। मानौं चुनाव जित्छु, पार्टी यति चाडो सत्तामा पुग्छ भन्ने कुरा सपनामा पनि नदेखेको। त्यस्तो प्रत्येक सांसदलाई चिमोटन पर्ने। यो सपना होइन, यो वास्तवमा भैराख्या छ। तिमीले चुनाव जितेको हो। तिम्रो पार्टी सत्तामा पुग्यो।
आज को टेक्नोलॉजी यस्तो छ, प्रत्येक सांसदको पुर्ण भाषण यूट्यूब मा राखिदिन सकिन्छ। राखेको राम्रो।
प्रधान मंत्री को संसद प्रति जवाफदेहिता हुन्छ। पुर्ण जवाफदेहिता हुन्छ। संसदले सरकारलाई प्रश्न गर्न अवश्य पनि पाउँछ। संसदको काम नै त्यही हो। प्रधान मंत्री ले, मंत्री हरुले जवाफ दिनुपर्छ। तर त्यो जवाफ मौखिक लिखित जे पनि हुन सक्छ।
प्रधान मंत्री संसदमा आउ, दोहोरी खेल भन्ने भाष्य संसदीय व्यवस्थाको भाष्य होइन, त्यो पुरानो सिंडिकेट राजको भाष्य हो जति बेला प्रधान मंत्री को काम देश विकास गर्ने, भ्रष्टाचार नगर्ने थिएन, जनतालाई चुट्किला सुनाउने, मनोरन्जन गराउने थियो।
विधायिका, कार्यपालिका, न्यायपालिका। प्रधान मंत्री कार्यपालिका हो। प्रधान मंत्री ले देश चलाउने हो, मंत्रालय हरु चलाउने हो।
अख्तियार र भ्रष्टाचार
नेपालमा अख्तियार नै भ्रष्टाचार को औजार बनेको अवस्था रह्यो लामो समय। अर्थात आफुले गरेको भ्रष्टाचार विरुद्ध कारवाही नहोस भन्नकालागि अख्तियार का मानिस लाई घुस खुवाउने अवस्था। न्यायपालिका मा पार्टीकरणको अवस्था। न्यायधीश जुन पार्टीको हो त्यो पार्टीको पक्षमा निर्णय गर्ने। त्यहाँ कम्युनिस्ट ढले पछि पोलैंडमा जसरी सरसफाइ गरिएको थियो त्यसरी नेपालमा सरसफाई गर्नुपर्ने अवस्था छ।
भ्रष्ट मीडिया
नेपालमा त मीडिया पनि भ्रष्ट छ। त्यसलाई चिरने किसिमले नया नया मीडिया पैदा हुन सक्नुपर्यो। आर्थिक क्रांतिको भाषा बोल्ने नया नया मीडिया चाहियो। जेन जी क्रांति अझ पचेको छैन नेपालको पुरानो मीडिया लाई। त्यो पुरानो मीडिया लाई देउबा नै चाहियो, प्रचंड नै चाहियो, ओली को बोली नै चाहियो। मिस गर्छ पुरानो मीडिया सिंडिकेट राज।
प्रधान मंत्री एक जना हो, एक्लो होइन
फेसबुक मा मात्र ५० लाख फोलोवर छन प्रधान मंत्री बालेन का। प्रधान मंत्री एक जना हो। एक्लो होइन। देश भर बालेन को नाममा भोट परेको अवस्था छ। त्यो भोट डेलिवरी लाई परेको हो। जनता ले चुट्किला होइन काम माँगेको हो। बालेन काम गर्दैछन।
१६ जना सल्लाहकार अपुग भयो। १६० जना चाहियो। मोदी की जस्तो दुरुस्त PMO चाहियो।
